Komunikacja w zespole wielonarodowym może wpływać na sposób wykonywania poleceń, zgłaszania błędów i współpracy z przełożonym. Jasne standardy komunikacji pomagają ograniczyć nieporozumienia i sprawniej zarządzać pracownikami zagranicznymi na produkcji.
Pracownicy z Ukrainy, Nepalu, Filipin czy innych krajów mogą wykonywać dokładnie te same zadania, pracować według tych samych instrukcji i podlegać tym samym standardom jakości. Mimo to codzienna komunikacja w zespole wielonarodowym może wyglądać inaczej niż w grupie o podobnych doświadczeniach językowych i kulturowych.
Problemem nie zawsze jest sama znajomość języka. Nieporozumienia na produkcji często powstają wtedy, gdy ten sam komunikat jest inaczej interpretowany przez pracownika i przełożonego. Dotyczy to poleceń, zgłaszania błędów, zadawania pytań, przekazywania informacji między zmianami oraz reagowania na krytykę.
Dlatego zarządzanie pracownikami zagranicznymi wymaga nie tyle tworzenia osobnych zasad dla każdej narodowości, ile budowania jednego, czytelnego standardu komunikacji dla całego zespołu.
Polecenie może być jasne dla brygadzisty, ale nie dla pracownika
Na produkcji wiele informacji przekazywanych jest szybko: „zrób to jak wcześniej”, „sprawdź tę partię”, „jeśli będzie problem, zgłoś”. Dla osoby znającej zakład od kilku lat taki komunikat może być oczywisty.
Dla nowego pracownika może jednak pozostawiać kilka pytań: co dokładnie oznacza „problem”? W którym momencie należy przerwać pracę? Czy można samodzielnie zmienić parametr? Kogo trzeba poinformować?
W zespole wielonarodowym dodatkowym elementem jest sposób komunikowania się z przełożonym. Osoba przyzwyczajona do bardziej hierarchicznego środowiska może rzadziej dopytywać o polecenie albo proponować własne rozwiązanie. Ktoś inny może natomiast traktować dyskusję z liderem jako naturalny element pracy.
Najbezpieczniejsze polecenie to takie, które opisuje nie tylko zadanie, ale również granice samodzielności pracownika.
Brak zgłoszenia problemu nie musi oznaczać obojętności
Jednym z najgroźniejszych nieporozumień jest interpretowanie zachowania pracownika bez sprawdzenia jego przyczyny.
Jeżeli pracownik z Nepalu, Filipin czy Ukrainy nie zgłosi niepewności od razu, przełożony może uznać, że brakuje mu zaangażowania albo odpowiedzialności. Tymczasem przyczyną może być obawa przed przerwaniem pracy, brak pewności, czy problem jest wystarczająco istotny, albo przekonanie, że decyzję powinien podjąć ktoś wyżej w hierarchii.
Na produkcji konsekwencje takiego nieporozumienia mogą być bardzo konkretne: wada przechodzi na kolejne stanowisko, urządzenie działa mimo nieprawidłowości albo pracownik kontynuuje zadanie według błędnie zrozumianej instrukcji.
Dlatego zasada „zgłaszaj problemy” jest zbyt ogólna. Trzeba określić, jakie sytuacje wymagają reakcji, komu należy je zgłosić i czy pracownik ma prawo zatrzymać wykonywaną czynność do czasu wyjaśnienia.
Zbyt bezpośredni feedback może zamknąć komunikację
Na hali produkcyjnej informacja zwrotna często jest krótka. Błąd trzeba poprawić od razu, a lider nie zawsze ma czas na długą rozmowę.
Krótki komunikat nie musi jednak oznaczać komunikatu nieprzemyślanego.
W kulturach, w których duże znaczenie ma hierarchia, relacja z przełożonym lub unikanie publicznego zawstydzenia, bardzo ostra korekta przy całym zespole może spowodować, że pracownik zacznie mniej chętnie zgłaszać kolejne trudności.
Nie oznacza to obniżania wymagań.
Standard jakości powinien pozostać taki sam dla wszystkich. Zmienić można natomiast sposób przekazania korekty, aby prowadziła do poprawy pracy, a nie do unikania kontaktu z liderem.
W praktyce często wystarczy jasno wskazać:
- co zostało wykonane nieprawidłowo
- jaki standard obowiązuje
- co należy zrobić inaczej
- kiedy pracownik powinien zwrócić się o pomoc
Najwięcej informacji ginie pomiędzy ludźmi, nie w instrukcji
Firmy często inwestują w tłumaczenia dokumentów, piktogramy i instrukcje stanowiskowe. To ważne, ale część błędów komunikacyjnych powstaje poza formalnym szkoleniem.
Przykładem jest przekazanie stanowiska kolejnej zmianie. Jedna osoba informuje o chwilowej zmianie ustawień, druga zapamiętuje tylko część komunikatu, a trzecia rozpoczyna pracę, zakładając, że obowiązuje standardowa procedura.
W zespole, w którym nie wszyscy posługują się polskim na tym samym poziomie, ryzyko dodatkowo rośnie.
Dlatego przy zarządzaniu zespołem wielokulturowym warto standaryzować również codzienną komunikację operacyjną. Informacje dotyczące odchyleń, awarii, zmian parametrów czy problemów jakościowych powinny być przekazywane według stałego schematu, a nie wyłącznie ustnie „z osoby na osobę”.
Jeden język roboczy nie rozwiązuje wszystkiego
Firmy często próbują uprościć komunikację przez ustalenie jednego języka roboczego. To dobre rozwiązanie organizacyjne, ale nie oznacza jeszcze, że wszyscy pracownicy rozumieją komunikaty na tym samym poziomie.
Znajomość języka codziennego to nie to samo co rozumienie nazw części maszyny, terminologii jakościowej, skrótów używanych przez brygadzistów czy poleceń związanych z bezpieczeństwem.
Przy zatrudnianiu pracowników z zagranicy szczególnie ważne są więc proste i powtarzalne komunikaty oraz wspólne nazewnictwo.
Pomocne m
